Le matin où j'ai compris que je n'étais pas le pilote
L'entreprise sortait du COVID et l'activité repartait d'un coup. Plus d'appels clients. Plus de litiges fournisseurs. Des équipes entières à former, parce qu'on avait laissé partir trop de monde pendant la pandémie.
Mes journées s'allongeaient sans jamais suffire.
Alors j'ai fait ce qu'on fait tous dans ces cas-là : j'ai essayé d'être partout. Sur tous les sujets, à tous les moments, pour que personne ne puisse dire qu'un dossier n'avançait pas. À force d'être partout, je n'étais nulle part. Les erreurs s'enchaînaient. Ma réputation prenait l'eau, et je le voyais.
Puis il y a eu ce matin-là.
Un e-mail de mon N+2. « On est au début de la reprise. Je ne vois pas comment tu vas tenir la cadence quand on reviendra à la normale. »
Ça m'a démoli. Non pas parce qu'il se trompait, mais parce qu'il disait tout haut ce que je me répétais depuis des semaines.
J'ai posé mon téléphone. Et je me suis posé une seule question : comment faire plus, avec exactement les mêmes horaires ?
Je n'avais pas la réponse. Je l'ai trouvée par hasard, dans la vidéo d'un YouTubeur, Ali Abdaal.
Il y expliquait que notre travail se répartit entre trois rôles. Le pilote planifie la journée et anticipe les problèmes. L'avion exécute le plan. L'ingénieur construit les outils et les systèmes qui rendent le vol possible. Et tout se joue dans la façon dont on répartit son temps entre les trois.
J'étais certain de connaître la réponse. Le pilote, évidemment. Anticiper, planifier, ne rien laisser passer.
Puis il a donné ses chiffres. 85 % du temps en avion. 10 % en pilote. 5 % en ingénieur.
Je suis resté bloqué dessus. Un avion, ça ne pense pas. Comment passer la quasi-totalité de sa journée à être une chose qui ne pense pas ?
J'ai fait le calcul sur ma propre semaine. J'étais à l'inverse exact. Mes journées partaient dans la planification, la réorganisation, la vérification de ce qui était déjà décidé. Quant à l'ingénieur, il n'existait pas. Rien dans ma façon de travailler n'avait jamais été construit pour encaisser une telle charge.
Le résultat tenait en une phrase : je croyais piloter, et je ne savais même pas où j'allais.
Ce matin-là, quelque chose s'est remis en place. Je tenais enfin ma marge de progression, et elle n'était pas là où je la cherchais depuis des mois.
Restait à devenir un avion. Personne ne m'avait jamais appris à voler.
Les trois phases que personne ne nous apprend à séparer
Personne ne nous apprend à voler parce que personne ne nous dit qu'il existe trois métiers là où on croit n'en exercer qu'un.
Le psychologue Barry Zimmerman a passé sa carrière sur une question simple : comment fait-on pour réguler son propre travail ? Sa réponse tient en trois phases. L'anticipation, où l'on analyse la tâche, fixe l'objectif et choisit la méthode. L'exécution, où l'on produit tout en surveillant qu'on reste sur les rails. L'auto-réflexion, où l'on évalue ce qui a été livré et où l'on comprend pourquoi ça a marché ou non.
Trois phases qui forment un cycle. Elles se suivent, elles ne se superposent jamais.
Un plan de vol se dépose avant le décollage. Le débriefing a lieu une fois l'appareil au sol. Entre les deux, l'avion vole, et c'est tout ce qu'il fait. Un commandant qui redessinerait sa route à chaque turbulence et rédigerait son rapport en plein vol n'aurait aucune chance d'arriver quelque part.
C'est pourtant ce qu'on fait au bureau, tous les jours.
On ouvre un dossier, on se demande si c'est vraiment le bon moment pour celui-là, on relit ce qu'on vient d'écrire avant même d'avoir fini, on se dit qu'il faudrait prévenir untel, et on rouvre la to-do list pour la troisième fois de la matinée. Les trois phases tournent en même temps, dans le même instant, et chacune abîme les deux autres. On planifie en exécutant, donc on exécute mal. On s'évalue en produisant, donc on n'avance pas. À la fin de la journée, on a travaillé sans relâche et rien n'est vraiment terminé.
Il y a une raison de plus, et elle est propre au début de carrière.
La phase d'anticipation ne nous appartient pas encore. Les objectifs viennent de la direction, les priorités sont arbitrées par le manager, le cadrage a été décidé bien avant qu'on ouvre le fichier. Ce siège-là est déjà occupé, et le temps qu'on passe à s'y asseoir est du temps pris sur le seul endroit où on est réellement attendu.
Accepter d'être un avion, ce n'est pas renoncer à réfléchir. Un avion tient un cap, il ne le subit pas. Ce qu'on lâche, c'est l'habitude de rejuger en plein vol des choix qui ont déjà été faits au sol.
Reste une difficulté. Une journée de travail ne se découpe pas toute seule en trois phases bien rangées.
La méthode qui met chaque rôle à sa place
C'est exactement le travail que fait la méthode GTD, qu'on a déjà croisée dans une édition précédente quand il s'agissait de se vider la tête pour mieux décider.
Getting Things Done, qu’on pourrait traduire par « accomplir des tâches ». David Allen a formalisé cette méthode en 2001 autour d'une idée simple : notre tête est faite pour traiter l'information, pas pour la stocker. Tout ce qu'on y garde en suspens consomme de l'attention qu'on ne met pas ailleurs. La méthode tient en cinq étapes. On capture tout ce qui nous passe par la tête, on clarifie en décidant de la prochaine action concrète, on organise en rangeant chaque chose au bon endroit, on agit, puis on revoit régulièrement l'ensemble du système.
Ce qu'on n'avait pas vu alors, c'est que ces cinq étapes recouvrent exactement nos trois rôles, rangés dans le temps.
Capturer, clarifier, organiser, c'est le pilote. Le plan de vol se dépose au sol, avant le décollage. Agir, c'est l'avion, dans un créneau où plus rien ne se décide parce que tout a déjà été arbitré. Revoir, c'est l'ingénieur, celui qui attend à l'atterrissage. Il regarde ce qui a tenu, ce qui a dérapé, et il ajuste le système avant le vol suivant. C'est le rôle qu'on saute le plus souvent, parce qu'il est le seul dont personne ne voit jamais le résultat.
La vitesse ne vient pas de l'effort qu'on met dans l'exécution. Elle vient du fait qu'aucune décision ne s'invite au milieu.
Trois questions pour situer où on en est :
Est-ce que la liste du jour est arrêtée avant qu'on commence à produire, ou est-ce qu'on la rouvre entre chaque tâche ?
Quand on bloque, est-ce qu'on cherche comment faire, ou est-ce qu'on se redemande si c'était la bonne tâche ?
Est-ce que le moment où on regarde ce qui a fonctionné existe quelque part dans l'agenda, ou est-ce qu'il n'arrive jamais ?
Ce qu'on gagne à accepter d'être un avion
Reste une dernière chose à remettre à l'endroit.
Le siège du pilote ne se prend pas, il se donne. Et il se donne à ceux qui ont prouvé qu'ils savaient tenir un cap. Une entreprise ne confie pas une trajectoire à quelqu'un dont elle ignore encore s'il sait exécuter la sienne.
Alors quand tu passes tes journées à replanifier ce qui est déjà décidé, tu ne montres pas que tu es stratégique. Tu montres que le vol te coûte encore trop cher.
Ce chapitre t'a donné des dizaines d’outils. La loi de Parkinson, le crapaud du matin, la concentration profonde, les rythmes de ton attention, comment gérer tes soirées. Aucun ne produira quoi que ce soit tant que tu les appliques au mauvais moment de la journée. Un plan parfait exécuté par un avion qui n'a jamais décollé reste à l’état de plan.
La question à te poser cette semaine tient en une ligne. Sur les cinq dernières heures que tu as passées au bureau, combien étaient de l'exécution pure, et combien étaient de la réflexion sur ce que tu allais exécuter ?
Fais le compte honnêtement. C'est souvent le chiffre qui fait le plus mal.
Si tu connais un jeune pro qui court partout depuis des mois sans avoir l'impression d'avancer, transmets-lui cette édition. Il ne manque pas de méthode. Il vole simplement depuis le mauvais siège.
La semaine prochaine, on ouvre un nouveau chapitre.
