Le mode de décision dont je ne connaissais même pas le nom

Pendant des années, je n'ai jamais eu de méthode pour décider au travail. Je ne me suis même jamais posé la question.

Pourtant, mon métier l'exigeait. Chaque décision pouvait peser lourd. Financièrement. Sur la réputation de l'entreprise. Sur la confiance des clients.

Mon fonctionnement était simple. Je traitais les problèmes au moment où ils se présentaient. Sans stress. Plutôt comme un jeu, où il fallait enchaîner les bonnes décisions pour atteindre une résolution. Et de préférence une résolution positive.

Le souci, c'est que je n'étais jamais proactif. J'attendais que les problèmes émergent pour les traiter dans l'urgence, sans méthode. Et ça m'attirait régulièrement les remarques de ma hiérarchie. On me trouvait passif face à des risques qui n'étaient pas encore là, mais qui pouvaient arriver.

Étrangement, quand le problème finissait par tomber, je trouvais presque toujours une façon de le résoudre. Et parfois même, je débloquais des situations que mon management jugeait insolubles. Cela créait de la confusion. J'avais un potentiel, mais je ne savais pas comment l'exploiter.

J'ai fini par comprendre que ma capacité à décider efficacement venait de ma façon de stocker l'information. J'étais très attentif à mon environnement. Quand j'entendais une solution que quelqu'un avait trouvée pour son propre problème, je rangeais ça quelque part dans ma tête. Comme dans un tiroir mal organisé, en me disant que ça resservirait un jour.

Quand un problème se présentait, deux choses pouvaient arriver. Soit la solution était déjà dans le tiroir. Soit j'attendais que la bonne solution apparaisse au détour d'une conversation. Dans le deuxième cas de figure, les neurones se connectaient, et la solution émergeait.

Sauf que ma méthode n'était pas tenable. Certaines décisions devaient être prises immédiatement. Pendant ce temps, j’attendais la bonne coïncidence. Et aux yeux de la hiérarchie, ça donnait l'impression que je ne savais pas agir sous pression.

Je devais changer de méthode si je voulais évoluer. Mais pour changer, il fallait d'abord poser un mot sur ce que je faisais sans le savoir.

Trois façons de décider, jamais enseignées

Trois modèles décrivent ce qui se joue vraiment quand on décide en entreprise.

Le mode rationnel. C'est celui qu'on nous apprend à l'école. On définit des objectifs clairs, on liste les alternatives, on évalue chaque option et on choisit la meilleure. Sur le papier, c'est imparable. Sauf que dans la vraie vie, les éléments pour décider manquent toujours et la “meilleure” option n’est pas toujours évidente.

Le mode corbeille. C'est celui que je pratiquais sans le savoir. Le concept vient du chercheur James March. L'idée est simple : on ne décide pas en suivant un raisonnement rationnel. On accumule des solutions en tête, on observe ce qui se passe autour de nous, et on attend que les bons problèmes viennent rencontrer les bonnes solutions. La décision émerge de cette rencontre, pas d'un plan. Mon tiroir mal rangé, c'était exactement ça. J'accumulais des solutions en attendant que les bons problèmes viennent les rencontrer.

Le mode politique. C'est le plus invisible et probablement le plus répandu en entreprise. Dans ce modèle, chaque personne décide pour atteindre ses propres objectifs. La décision prise ne semble pas toujours la meilleure. Elle est basée sur des informations incomplètes, déformées ou cachées par les personnes pour servir leurs propres intérêts.

Trois modes qui coexistent dans la même pièce, sans que personne ne le nomme. C'est ce qui m'a coûté le plus cher.

Ce que j'aurais aimé qu'on me dise plus tôt

Le piège n'est pas d'avoir un mode par défaut. Tout le monde en a un. Le piège, c'est de croire que tout le monde joue selon les mêmes règles du jeu.

Pendant longtemps, j'ai cru que mon problème, c'était mon manque de méthode. Que si je devenais plus structuré, plus rationnel, je deviendrais enfin le profil que ma hiérarchie attendait. J'ai essayé. Mon cerveau revenait toujours à son mode naturel : observer, accumuler, attendre la bonne combinaison.

Ma hiérarchie, elle, attendait du rationnel. Anticiper, planifier, agir avant que le problème ne tombe. Forcément, à leurs yeux, je paraissais passif.

Le vrai déclic est venu plus tard. Mon mode corbeille n'était pas un défaut à corriger. C'était une force, mais mal utilisée dans un environnement qui en jouait un autre. Je ne pouvais pas effacer mon mode par défaut. Mais je pouvais apprendre à le reconnaître, et à basculer volontairement quand la situation l'exigeait.

Depuis, je ne décide plus rien d'important sans me poser deux questions.

Dans quel mode est-ce que je décide là, maintenant ?

Est-ce que j'attends que les choses se présentent ? Est-ce que je liste froidement les options ? Est-ce que je lis les rapports de force autour de moi ?

Reconnaître son mode par défaut, c'est déjà reprendre du terrain sur ses automatismes. Pour moi, ça a été d'admettre que je fonctionnais en corbeille. Pas pour m'en excuser. Pour savoir quand cette approche allait me servir, et quand elle allait me coûter.

Dans quel mode l'environnement attend-il que je décide ?

C'est la question qu'on oublie. Quand un manager demande d'anticiper un risque, il joue rationnel. Il veut un plan, pas une solution qui émergera le moment venu.

Reconnaître le mode attendu, c'est éviter de jouer seul à un jeu que personne d'autre ne joue.

Si tu connais quelqu'un qui se sent décalé par rapport à ce que sa hiérarchie attend, transmets-lui cette édition. Parfois, on n'a pas besoin de changer notre façon de penser. On a juste besoin de comprendre à quel jeu on joue.