Le jour où j’ai arrêté d’attendre une “bonne excuse” pour partir

Il y a un an et demi, pour la première fois de ma carrière, j’ai changé d’entreprise. Un vrai tournant.

Après huit années passées dans ma toute première société, celle où j’ai tout appris, où j’ai grandi, où je suis devenu professionnel, je faisais un grand saut dans l’inconnu.

Pendant ces huit ans, j’ai construit ma trajectoire. J’ai appris le métier. J’ai gagné en responsabilités. À chaque nouveau poste, je me sentais progresser. On me faisait confiance et me confiait des projets stratégiques.

Je n’avais connu qu’une seule entreprise. Un seul système. Une seule culture. Quitter cet environnement, c’était perdre mes repères. Perdre une forme de sécurité. Peut-être même perdre des opportunités futures que je n’avais pas encore pu découvrir.

“Peut-être que l’année prochaine, une promotion arrivera.”

“Peut-être que le meilleur est encore à venir si je reste.”

Partir me donnait une impression de renoncer à quelque chose que j’avais patiemment construit.

Mais voilà, je voulais prendre la meilleure décision pour ma carrière. Mon intention était claire : continuer à apprendre, m’exposer à d’autres environnements, accélérer ma progression.

Il a fallu une phrase d’un collègue pour faire réagir : “On dirait que tu attends d’être mal traité par ton entreprise pour avoir une bonne raison de la quitter”.

Au fond, il avait raison. J’attendais une justification extérieure. Un événement négatif. Quelque chose qui me forcerait à partir, pour ne pas avoir à prendre moi-même la décision.

Ce jour-là, j’ai compris que le vrai sujet n’était pas l’entreprise. C’était mon attachement à ce que j’y avais déjà investi.

Cette phrase de mon collègue m’a fait me rendre compte qu’il fallait lâcher prise et évaluer, de façon objective, la situation dans le sens mon intérêt futur.

J’ai compris plus tard que des mécanismes profondément humains me poussaient, inconsciemment, à rester cohérents avec mes choix passés, même s’ils ne servaient plus mon avenir.

Ce qui se passe réellement dans notre cerveau

Deux mécanismes psychologiques expliquent cette résistance à lâcher prise.

Le premier est le biais de cohérence, étudié par Robert Cialdini dans son ouvrage Influence.

Une fois que nous avons pris une position, surtout publiquement, quelque chose en nous se verrouille. Nous ressentons une pression interne à rester alignés avec elle. Changer d’avis menace notre image de personne stable et fiable.

Le second est le biais des coûts irrécupérables (Sunk Cost of Fallacy), décrit par Daniel Kahneman dans Thinking, Fast and Slow.

Plus nous avons investi du temps, de l’énergie, de la crédibilité dans une décision, plus il devient difficile d’y renoncer. L’abandon donne le sentiment que tout cet investissement a été “perdu”.

Pris ensemble, ces deux biais créent un piège puissant : nous continuons non pas parce que l’avenir est prometteur, mais parce que le passé a été coûteux.

La plupart du temps, nous justifions notre décision de continuer un projet sur la base des coûts engagés passés.

Les huit années passées dans mon entreprise sont irrécupérables. Partir aujourd’hui ou dans un an, elles ne reviendront pas. Elles ne sont plus une variable de décision.

Ce qui compte, ce n’est pas ce que vous avez investi. C’est ce que vous allez investir.

La vraie réflexion n’est donc pas : “Est-ce que je gâche ce que j’ai construit ?”

Mais plutôt :

“Quel sera le coût pour ma carrière si je reste une année supplémentaire ?”

”Et quel en sera le bénéfice réel ?”

L’outil qui protège la trajectoire de votre carrière

Voici une discipline simple, mais indispensable à intégrer pour votre carrière.

Avant de continuer un projet, posez-vous cette question :

Si je devais décider aujourd’hui, avec les informations actuelles et sans tenir compte du temps déjà investi, est-ce que je referais exactement le même choix ?

Cette question est inconfortable. Elle met l’ego à l’épreuve. Mais elle sépare deux choses essentielles :

• Ce que vous avez déjà perdu (irrécupérable).

• Ce que vous pouvez encore gagner (décidable).

Votre temps passé est un coût irrécupérable. Votre futur, lui, est encore modulable. Les professionnels stratégiques réévaluent. Ils ne s’acharnent pas.

Nous avons vu comment le besoin de cohérence influence nos choix. La prochaine étape est plus subtile : comprendre pourquoi nous sélectionnons inconsciemment les informations qui justifient ces choix.

C’est là que le biais de confirmation entre en jeu, il est plus insidieux encore. Il ne vous pousse pas seulement à rester. Il vous convainc que vous avez raison de rester. Et c’est là que des années peuvent se perdre sans que vous vous en rendiez compte.