Face à l’inconnu : le défi de décider quand rien n’est sûr
J’ai toujours eu du mal à exécuter mes tâches efficacement. À l’école, j’étais souvent le dernier à rendre ma copie, et cela n’a pas vraiment changé en entrant dans la vie professionnelle. Pendant longtemps, je n’ai pas compris d’où venait ce manque d’efficacité.
J’ai fini par réaliser qu’il était lié à ma difficulté à agir dans l’incertitude. Face à une situation floue, je multipliais les scénarios dans ma tête, au point de m’empêcher d’avancer. Je craignais surtout de décevoir, de ne pas répondre aux attentes ou de donner une mauvaise image de moi.
Le paradoxe, c’est que cette peur produisait exactement ce que je voulais éviter : des résultats médiocres et la déception de mes pairs.
Alors une question revenait sans cesse après chaque échec : Comment certains parviennent-ils à décider et avancer dans des situations uniques, imprévisibles et sans historique ?
Entre risque et incertitude : pourquoi fuir l’ambiguïté peut vous priver des meilleures opportunités
La peur n’évite pas le danger
En cherchant à comprendre, je suis tombé sur les travaux de Geert Hofstede, chercheur en management interculturel. Ses recherches montrent que la culture influence fortement notre rapport à l’incertitude. C’est ce qu’il appelle l’évitement de l’incertitude.
Ce concept mesure le degré de tolérance d’une société face aux situations floues et imprévisibles. Plus cette tolérance est faible, plus les individus chercheront à éviter ce type de situations.
La France fait partie des pays à faible tolérance à l’incertitude. Notre histoire et notre école, qui valorisent les normes et craignent l’échec, nous poussent à planifier et à encadrer plutôt qu’à improviser ou à prendre des risques.
Pourtant, l’histoire a montré que nous savions aussi innover et oser. La nuance est essentielle : nous acceptons le risque, mais rejetons volontiers l’incertitude.
La différence entre le risque et l’incertitude
Le risque est une incertitude mesurable (probabilités). L’incertitude, elle, ne l’est pas. Elle est unique, imprévisible, sans historique.
Les recherches montrent que nous préférons presque toujours un risque mesurable à une incertitude totale. Prenons un exemple simple :
Option 1 (risque mesurable) : une urne avec 50 boules rouges et 50 noires → vous savez que c’est 50/50.
Option 2 (incertitude totale) : une urne dont vous ignorez la répartition des couleurs → peut-être 90 rouges, peut-être 10… impossible de savoir.
La majorité choisit l’option 1. C’est ce qu’on appelle l’aversion à l’ambiguïté, démontrée par le paradoxe d’Ellsberg (1961). Nous préférons savoir à quoi nous en tenir, même si cela limite nos gains.
Dans une carrière, le dilemme est similaire :
Option 1 : rejoindre une structure établie, avec un salaire correct mais une mobilité réduite. (risque mesurable)
Option 2 : rester dans une entreprise en pleine croissance, avec des perspectives incertaines mais prometteuses. (incertitude totale)
Le risque n’est pas toujours le choix le plus raisonnable. Derrière l’incertitude se cachent parfois des opportunités immenses. L’enjeu est donc d’apprendre à décider dans l’incertitude.
Alors, comment faire quand on fait face à une situation unique, imprévisible et sans historique ? Pour cela, inspirons-nous de l’explorateur Shackleton.
Agir dans l’urgence et l’incertitude : la méthode Shackleton pour ne jamais rester bloqué
En août 1914, Ernest Shackleton quitte l’Angleterre avec son navire, l’Endurance, et 27 hommes d’équipage. Son ambition : traverser l’Antarctique à pied, une expédition jamais réalisée. Mais dès janvier 1915, le navire est pris dans les glaces de la mer de Weddell. La banquise se referme et broie peu à peu la coque. En octobre, Shackleton donne l’ordre d’abandonner le navire, condamné à sombrer.
Commence alors une odyssée de survie de près de 500 jours, au bout de laquelle pas un seul homme ne mourra avant de rejoindre la terre ferme. Voici les 3 principes que Shackleton a appliqués :
Lire les signaux faibles : il observait la glace, le vent, le comportement des animaux pour anticiper les dangers.
Ne pas s’attacher au plan initial : quand la réalité change, la stratégie doit suivre.
Maintenir la confiance de l’équipe : dans l’incertitude, la perception du calme et du leadership compte autant que la décision elle-même.
Dans le milieu professionnel, il faut faire de même : observer attentivement, rester flexible et incarner la sérénité.
Votre environnement regorge de signaux faibles. Ils ne suffisent pas à eux seuls, mais chaque indice devient une pièce du puzzle qui éclaire le prochain coup.
Dans cette quête, ne restez pas prisonnier de votre plan initial. De nouveaux signaux apparaissent, ils méritent d’être considérés pour adapter votre stratégie.
Et surtout, souvenez-vous : vous n’êtes pas seul. L’attitude que vous adoptez influence les autres. Ne laissez pas l’inquiétude collective dicter vos choix. Faites preuve de discernement et installez un climat de confiance, pour préserver toute votre capacité de décision.
Souvent, vous disposez de temps pour réfléchir. Mais parfois, chaque seconde compte, et l’urgence vous force à agir immédiatement.
Alors, comment décider vite et bien quand tout est flou ?
C’est la question à laquelle nous répondrons dans le prochain kit, en nous inspirant des joueurs d’échecs, passés maîtres dans l’art de trancher stratégiquement en une fraction de seconde…
